تنوع، عدالت و فراگیری (DEI)، جایگاهی مرکزی در محل کار دارند. کارفرمایان باید تلاش کنند تا علی‌رغم بی عدالتی که گروه‌های اقلیت را در محل کار به حاشیه رانده است، تغییر معنی داری ایجاد کنند.

DEI برای ایجاد و حفظ یک محل کارِ بسیار موفق، حیاتی است. اصلی که بر مبنای آن تمام افراد می‌توانند به صورت شخصی و حرفه‌ای رشد کنند. قبل از شروع ارزیابی مجدد و اجرای شیوه‌های جدید، باید آگاهی کامل از هر یک از اجزا و کارکرد آن‌ها به تنهایی و با یکدیگر داشته باشید.

چه تفاوتی بین تنوع، عدالت و فراگیری وجود دارد؟

برخی افراد ممکن است تفاوتی برای آن‌ها قائل نباشند، در حالی که برخی دیگر تفاوت‌های قابل توجهی برای آن‌ها در نظر می‌گیرند. درک این تفاوت‌ها برای ایجاد احترام متقابل در بین کارمندان و ایجاد فضایی فراگیر برای تمام اعضا، ضروری است.

تنوع، عدالت و فراگیری، در نگاه اول به نظر می‌رسد که به جای یکدیگر استفاده می‌شوند و تنها تفاوت این است که هر کدام در زمان خاصی مدنظر است. توانایی تفکیک این تعاریف، امری حیاتی است. وقتی نتوانیم این سه اصطلاح را به عنوان مفاهیم جداگانه در نظر بگیریم و نحوه‌ی تعامل آن‌ها را درک کنیم، نمی‌توانیم اهداف و استراتژی‌های مشخصی پیرامون آن‌ها تنظیم کنیم.

تنوع

تنوع، وجود اختلافات در یک محیط است. در محل کار این می‌تواند به معنای تفاوت در نژاد، قومیت، جنسیت، سن، سطح اقتصادی و موارد دیگر باشد. وقتی صحبت از تنوع در محل کار می‌شود، غالبا به تفاوت‌های ظاهری و مشهود فکر می‌کنیم. با این حال، مهم است که به تنوع افکار و نقش مهمی که ایفا می‌کند نیز توجه داشته باشیم.

چرا تنوع اهمیت دارد؟

کولمن می‌گوید: “از نظر تجاری، دیدگاه‌های مختلف مستقیما روی یک محصول تاثیر می‌گذارند، از جمله نحوه‌ی تولید محصول، جامعه‌ی هدف و نحوه‌ی عملکرد آن. دیدگاه‌های بیشتر باعث ایجاد محصول بهتر می‌شوند.” افراد از زمینه‌های متنوع، با تجربیات مختلف زندگی، قادر به ارائه‌ی دیدگاه‌های جدیدی هستند که به تقویت فرایندها کمک می‌کنند.

کولمن همچنین می‌افزاید: “مرحله‌ای از ابتکار و نوآوری وجود دارد که تنوع به آن کمک می‌کند. افراد چارچوب منحصربه فردی را برای یک شغل به ارمغان می‌آورند که به آن‌ها این امکان را می‌دهد تا به طور متفاوت به مشکلات نزدیک شده و راه حل‌های منحصربه فردی پیشنهاد دهند. هر چه صداهای متنوعی در سازمان وجود داشته باشد، نتایج بهتر خواهد بود.”

کولمن از کارفرمایان می‌خواهد که دیدگاهی فراتر از پرونده‌ی تجاری داشته باشند. او می‌گوید: “من معتقدم اگر ما فرصتی عادلانه نه تنها برای استخدام، بلکه برای اشتغال با هدف و اشتیاق در اختیار مردم قرار دهیم، جامعه‌ی ما می‌تواند کارهای بزرگی انجام دهد.”

عدالت

عدالت، فرایند اطمینان از بی‌طرفی، عادلانه بودن فرایندها و برنامه‌ها و ارائه‌ی نتایج عادلانه‌ی ممکن برای هر فرد است. این مورد، دسترسی تمام افراد به فرصت‌های یکسان را تضمین می‌کند. کولمن توضیح می‌دهد: “برابری دلیلی است که ما به محل کار می‌رویم. ما انتظار جبران متقابل از شغل خود داریم. می‌خواهیم به چالش کشیده شویم، یاد بگیریم و کمک کننده باشیم. مردم بر اساس این موارد اغلب، کارفرمایی را انتخاب می‌کنند که بر اساس عدالت رفتار می‌کند.”

عدالت فرایندی است که یک شرکت به طور مداوم با آن درگیر می‌شود تا افرادِ دارای هویت حاشیه‌ای، بدون در نظر گرفتن هویت آن‌ها، فرصت رشد، کمک و توسعه داشته باشند.

چرا عدالت اهمیت دارد؟

حقوق صاحبان سهام تشخیص می‌دهد که مزایا و موانعی وجود دارند که در نتیجه‌ی آن‌ها، همه‌ی ما از یک نقطه شروع نمی‌کنیم. عدالت فرایندی است که با تائید بر آن نقطه‌ی شروع نابرابر، آغاز می‌شود و متعهد به اصلاح و رفع عدم تعادل است. یک بانک می‌تواند اظهار کند که روند درخواست وام برای تمام افراد، برابر است و بر اساس نژاد، جنسیت یا قومیت تبعیضی قائل نخواهد شد. این مورد، وام‌های دانشجویی، بدهی خانوادگی، وضعیت اقتصادی-اجتماعی و اینکه شما چه چیزی دارید را در نظر نمی‌گیرد. این‌ها عوامل بازدارنده‌ای هستند که افراد متقاضی را از دریافت وام باز می‌دارند.

این محدودیت‌ها همان مواردی است که موانع را مشخص کرده و باعث ایجاد مزایایی می‌شوند که در نهایت به فرایند نابرابری منجر می‌شود. نابرابری در تمام جنبه‌های کسب و کار شما رخنه می‌کند و نیاز به هوشیاری و اقدام سریع دارد.

کولمن می‌گوید: “اگر قدم‌های عدالت و برابری را برندارید، نمی‌توانید تنوع ایجاد کنید.”

فراگیری

فراگیری روشی است برای اطمینان از اینکه مردم در محیط کار احساس تعلق کنند. این بدان معناست که افراد با هویت متفاوت در یک شرایط خاص، احساس ارزشمندی می‌کنند و مورد استقبال سازمان قرار می‌گیرند.

کولمن می‌گوید: “هر کارمند باید در محل کار، توسط همکاران هم سطح و کارفرمای خود احساس ارزش کند. همانند عدالت، این مورد به معنی دعوت کرد همه‌ی افراد نیست. بلکه اطمینان از این است که هر فرد می‌داند و احساس می‌کند که سازمان از او استقبال می‌کند.”

چرا فراگیری اهمیت دارد؟

در حالی که محل کار به حرفه‌ای بودن و آداب خاص خود نیاز دارد، یک فرهنگ فراگیر نباید افراد را از خود واقعی آن‌ها منع کند. کارمندان نباید نگران تغییر یا پنهان کردن بخشی از هویت خود باشند. آن‌ها باید بدون اینکه احساس کنند چیزی در آن‌ها تغییر کرده است، وارد سازمان شوند.

شما می‌توانید تیم متنوعی داشته باشید، اما این بدان معنا نیست که تمام افراد احساس ارزشمندی می‌کنند، فرصت‌های برابری برای رشد به آن‌ها داده می‌شود و یا پشتیبانی شغلی یکسانی دریافت می‌کنند. فراگیری همان چیزی است که تنوع را حفظ می‌کند. بدون آن، کارمندان به راحتی محل کار را ترک می‌کنند.

مسئولیت متخصصان منابع انسانی

برای کارفرمایان و متخصصان منابع انسانی بزرگ‌ترین چالش این است که بدانند از کجا باید شروع کنند. کولمن می‌گوید: “هیچ راهکار سریعی وجود ندارد. بسیاری از افراد بلافاصله سعی می‌کنند بفهمند که چگونه می‌توانند شرکت خود را متنوع‌تر کنند. اما شما نمی‌توانید اهمیت فراگیری و عدالت را دست کم بگیرید. بدون این دو مورد، به تنوع واقعی نخواهید رسید.”

چارچوب REAL!

درک چگونگی ایجاد هر یک از عناصر DEI، برای ایجاد محیط کاری عادلانه و شامل تمام افراد، اهمیت دارد. مردم به روش‌های جدیدی برای تفکر و گفتگو درباره‌ی تنوع نیاز دارند. رهبران به مهارت‌های جدیدی نیاز دارند تا بتوانند عدالت و فراگیری را در محیط کار خود به کار بگیرند. سازمان‌ها به روش‌هایی مقیاس پذیر نیاز دارند تا اطمینان حاصل کنند که ابتکارات تنوع و فراگیری از اشتباهات رایج جلوگیری کرده و محکم و پایدار است.

ما از چارچوب REAL برای کمک به شرکت‌ها در راستای درک پویایی DEI و اقدامات خاصی که می‌توانند آن‌ها را به سمت پیشرفت رهنمون سازند، استفاده می‌کنیم. ما راه حل‌های رهبری را با استفاده از این چارچوب ایجاد می‌کنیم تا ذهنیت‌ها، رفتارها و عملکردها را به سمت رهبری عادلانه‌تر و فراگیرتر برای افراد، تیم‌ها و سازمان‌ها سوق دهیم. معتقدیم اجرای چارچوب REAL یک فرایند 4 مرحله ای است:

– آشکار کردن فرصت‌های مرتبط.

– افزایش عدالت.

– فعال کردن تنوع.

– رهبری به طور فراگیر.

1. آشکار کردن فرصت‌های مرتبط.

اولین قدم، اکتشاف است، نه تعیین دستور کار و تکرار طرح‌های متنوعی که در سازمان‌های دیگر موثر به نظر می‌رسند. این، شامل آگاهی از انواع تنوع در داخل و بین گروه‌ها و درک زمینه‌ای است که در آن تنوع، عدالت و فراگیری برای افراد، تیم‌ها و کل سازمان کارآمد هستند.

رهبران ارشد سازمان برای تعیین جهت، ایجاد همسویی و تعهد نسبت به DEI، اولین قدم‌ها را برمی‌دارند: بیان دیدگاه‌های فردی و جمعی، در نظر گرفتن چگونگی تاثیر تجارب قدرت و امتیاز بر رویکرد آن‌ها، ارزیابی تاثیر DEI بر بازار و استراتژی تجاری. رهبران ارشد می‌توانند با کاوش در زمینه‌ی خاص خود، افراد دیگری را در سازمان درگیر کنند تا مهم‌ترین فرصت‌های تغییر را شناسایی کنند. آن‌ها سپس چندین اقدام استراتژیک را انتخاب می‌کنند که نتایج مطلوبی به همراه خواهند داشت.

2. افزایش عدالت.

ما معتقدیم بدون عدالت، تلاش برای ارتقای تنوع و فراگیری، قابل ستایش است اما پایدار نیست. برای پیشرفت در DEI، رهبران ارشد ابتدا باید نابرابری‌های اجتماعی را بپذیرند و تشخیص دهند که سازمان آن‌ها یک زمین بازی برابر نیست. افراد با نابرابری مزیت، فرصت، امتیاز و قدرت وارد دنیای کار می‌شوند و از طریق شغل خود پیشرفت می‌کنند. بنابراین “فرصت عادلانه” برای همه یکسان نیست. هنگامی که رهبران سازمانی، انگیزه‌ی خود و همچنین موانعی را برای مقابله با نابرابری بیان می‌کنند، اهداف روشنی را برای عدالت بیشتر تعیین کرده و سپس اقدام می‌کنند. آن‌ها با این کار تعهدی را نشان می‌دهند که پایه و اساس تلاش در راستای تنوع و فراگیری سازمان است.

3. فعال کردن تنوع.

تنوع مجموعه‌ای از تفاوت‌ها و شباهت‌هاست که شامل خصوصیات فردی و سازمانی، ارزش‌ها، باورها، تجربیات، زمینه‌ها و رفتارهاست. فعال کردن تنوع، فرایندی است که شامل شناخت و درگیری تفاوت‌های کارمند و مشتری است. این کار، مدیران و تیم‌ها را مجهز می‌کند تا تاثیر تنوع در دیدگاه‌ها، فرضیات و رویکردها را کشف کرده و راهکارهای بهبود این عوامل را شناسایی کنند. همچنین این کار، شامل تعریف انتظارات یا معیارها و تعیین اهداف مشخص است.

4. رهبری به طور فراگیر.

فراگیری به تلاش‌ فعال، هدفمند و مستمر نیاز دارد تا مشارکت کامل و احساس تعلق کارمندان، مشتریان و شرکای استراتژیک را ارتقا دهد. در سراسر مراحل و عملکردها، رهبران باید آنچه را که اکنون لازم است بیاموزند و رهبری فراگیر را برای گروه‌ها یا نقش‌های مختلف تفسیر کنند. آن‌ها همچنین به منظور بهبود توانایی خود در شناسایی و کاهش تعصبات، احترام به اختلافات، ایجاد روابط همدلانه، تقویت اتحاد، مدیریت کشمکش‌ها و نمایش بهترین‌های دیگران، به ابزار و پشتیبانی نیاز دارند.

5 روش قدرتمند برای اقدام واقعی در راستای DEI

1. مکالمه را تغییر دهید.

ناتوانی در مکالمات معنی‌دار، به طور قابل توجهی به روابط غیر مولد کمک می‌کند. برای کار با کسانی که زمینه و دیدگاه آن‌ها بسیار متفاوت است یا نقش و سبک رهبری آن‌ها در تضاد است، افراد در هر سطح سازمانی نیاز به مکالمات موثر دارند.

مکالمات مستقیم در مورد DEI را برای از بین بردن موانع ارتباطی تقویت کنید. فرهنگ بهتر، با مکالمه‌ی بهتر شروع می‌شود. بنابراین، با بهبود کیفیت مکالمات روزمره‌ی سازمان خود می‌توانید فرهنگ افزایش گشودگی، احترام به تفاوت‌ها و درک مسائل را بهبود ببخشید. این کار باعث همکاری بهتر، نوآوری و اثربخشی بیشتر می‌شود.

2. نقشه‌ی ارتباطات شبکه را در آن سوی مرزها تعیین کنید.

تجزیه و تحلیل شبکه یکی از ابزارهای قدرتمندی است که به مردم کمک می‌کند تا بفهمند چگونه ناخواسته نابرابری ایجاد کرده یا از درگیر شدن افراد و دیدگاه‌های مختلف جلوگیری می‌کنند. با انجام آنالیز شبکه از طریق نظرسنجی‌های سفارشی یا جمع‌آوری داده‌ها از طریق سایر مکانیسم‌ها، از دیدگاه شبکه استفاده کنید.

نتایج به طور معمول وابستگی بیش از حد به گروه‌ها یا افرادی را نشان می‌دهند که دارای تخصص، دیدگاه یا ارتباطات ارزشمند هستند.

از طریق دیدگاه DEI، رهبران می‌توانند ببینند که چگونه تعصب غیر عمدی در شبکه‌ی ارتباطی آن‌ها تعبیه شده و از چه راه‌هایی برای آن‌ها محدودیت ایجاد می‌کند. آن‌ها با استفاده از این اطلاعات می‌توانند افراد یا گروه‌های دیگر را که به آن‌ها دسترسی ندارند شناسایی کنند، برای تنوع بخشیدن به شبکه‌ی خود اهدافی را تعیین کرده و گام‌هایی در راستای تعامل و ارتباط با دیگران بردارند.

3. مربیگری، نظارت و حمایت مالی را تقویت کنید.

اغلب به دلیل تعصب ناخودآگاه یا سیستم قدرت در سازمان‌ها، برخی افراد دسترسی عادلانه به رهبران ندارند تا بتوانند آن‌ها را به سمت تجارب ارزشمند خود سوق داده و از طریق چالش‌های اجتناب‌ ناپذیر از آن‌ها حمایت کنند. سازمان‌ها می‌توانند با پیاده سازی فرهنگ مربیگری و توسعه‌ی این مهارت در کارکنان خود و ایجاد شبکه‌ای از قهرمانان برای پیشرفت، مشارکت و رشد شغلی تمام کارمندان، با این سوگیری ظریف مقابله کنند.

مدیران می‌توانند اطمینان حاصل کنند که تمام گزارشات مستقیم آن‌ها توسط کارکنان دریافت شده و بازخورد داده می‌شود.

مربیان می‌توانند راهنمایی، بازخورد و پشتیبانی را ارائه دهند.

حامیان مالی می‌توانند وکلای موثری باشند که فعالانه برای پیشبرد حرفه‌ی خود تلاش می‌کنند.

4. شیوه‌های استعدادیابی را تحلیل کنید.

فرایندهای استعدادیابی هنجارهایی را منعکس و ایجاد می‌کنند و می‌توانند اهرمی برای تغییر در کل سیستم باشند. سیستم‌ها و روش‌های مربوط به استخدام و ارتقای استعداد را بررسی کنید.

سازمان‌ها همچنین باید به مدیران و تیم‌ها کمک کنند تا شیوه‌ها و سیاست‌هایی را که ساختارهایی برای چگونگی کار ایجاد می‌کنند و تجربه‌ی کارمند را شکل می‌دهند، ارزیابی کرده و به دنبال راهکارهایی برای مقابله با سوگیری مغرضانه‌‌ی ناخودآگاه باشند. افزایش انعطاف پذیری تقریبا به طور قطع باعث افزایش بهره‌وری می‌شود.

5. هویت را به طور عمیق‌تر در نظر بگیرید.

مفهوم هویت اجتماعی می‌تواند به افراد در درک شباهت‌ها و تفاوت‌ها و تاثیر آن‌ها در محل کار کمک کند. هویت اجتماعی شامل بخش‌هایی از فرد است که از تعلق به گروه‌ها ناشی می‌شود، از جمله سن، قومیت، نژاد، مذهب، جنسیت، ملیت، تحصیلات، توانایی جسمی و وضعیت اقتصادی. این مورد به چشم انداز متمایز و ارزش منحصربه فرد ما دامن می‌زند و اغلب، منابع قدرت و امتیاز را تعریف می‌کند.

بیشتر نابرابری‌ها ناشی از ساختارهای طولانی مدت، فرضیات ناخودآگاه و تجربیات مرتبط با هویت اجتماعی است. از طریق برقراری ارتباط، آموزش و مکالمه، افراد می‌توانند بفهمند که چگونه هویت اجتماعی بر نحوه‌ی تعامل با دیگران یا تعصبات ناخودآگاه تاثیر می‌گذارد. آن‌ها همچنین می‌توانند به ما بیاموزند که چگونه پویایی هویت اجتماعی ممکن است تجربیات دیگران را شکل دهد.

چگونه تلاش‌های DEI منجر به حفظ بهتر کارمندان می‌شود؟

در یک محل کار سازگار با DEI، افراد جدیدی که استخدام شده و بخشی از سازمان را تشکیل می‌دهند، با احتمال کمتری آن را ترک می‌کنند.

منظور از ابقای DEI چیست؟

تنظیم روش‌های استخدام با در نظر داشتن تنوع(Diversity)، برابری(Equity) و فراگیری(Inclusion). DEI، اولین قدم بزرگ در جهت نیروی کار بیشتر است. اما اگر استخدامی‌های متنوع و جدید، به دلیل عدم حمایت کافی محیط کار، سریعا از آن خارج شوند، این پروسه به سرعت به پایان می‌رسد. دلیل ترک ممکن است آشکار نباشد.

مشکلات ابقای DEI ممکن است در روز اول اشتغال یک شخص ظاهر شود. به عنوان مثال، ممکن است سیاست‌های پردازنده در برابر اینکه شما تنها فرد از یک نژاد یا قومیت خاص باشید، مسئولیت‌پذیری نداشته باشند. یا ممکن است کارمندان هنوز ندانند که چه تبعیض‌های جزئی در جریان است.

لیزا اونگ، مربی اجرایی DEI، می‌گوید: “حتی اگر یک شرکت بهترین اهداف را داشته باشد، راز ابقا از طریق DEI، جلوگیری از فشار آوردن به کارمندان جدید برای موفقیت در خلا است.”

بذرپاشی !

یک برنامه‌ی قدرتمند نگهداری با یک پردازنده‌ی حمایتی آغاز می‌شود. قبل از اولین روز کاریِ کارمند جدید، گفتگویی دوستانه با او داشته باشید. اونگ پیشنهاد می‌دهد که مدیر جزئیاتی فراتر از اینکه کجا درس خوانده و زندگی کرده، با کارمند خود به اشتراک بگذارد. سپس او می‌تواند از کارمند جدید بخواهد همان کار را انجام دهد. این کار نشان دهنده‌ی علاقه‌ی صادقانه به طیف گسترده‌ای از تجارب است.

سخنان رهبر ارشد در این زمان می‌تواند تاثیر بسزایی داشته باشد. اونگ از زبان یکی از مشتریان خود نقل می‌کند: “علی‌رغم عدم تنوع در شرکت، عامل تعیین کننده در کار جدید، زمانی بود که مدیر عامل شخصا برای یک گفتگوی 15 دقیقه‌ای با من تماس گرفت.” این ارتباط می‌تواند بقای کارمند جدید را تقویت کند.

اونگ همچنین پیشنهاد می‌دهد، استخدامی‌های جدید را فورا وارد تیم خود کنید. او می‌گوید: “فرش قرمز پهن کرده و با آن‌ها همچون فرزندان مدیر عامل برخورد کنید.” چند جلسه‌ی نهار و قهوه با کارمندانی که با او همکاری خواهند داشت، تنظیم کنید. اطمینان حاصل کنید که استخدامی جدید دقیقا می‌داند چه کسانی پروژه‌های او را حمایت و نظارت خواهند کرد و او را با همکاران هم سطح خود جفت کنید. این مرحله در طول کووید-19 از اهمیت بالایی برخوردار است، زیرا بسیاری از کارمندان جدید قادر به برقراری ارتباط معمولی با همکاران خود نیستند.

هنگامی که کار به طور جدی آغاز شد، اطمینان حاصل کنید که دسترسی به مدیریت و نظارت منظم ادامه دارد. اونگ پیشنهاد می‌دهد، یک برنامه‌ی هفتگی از جلسات تنظیم کنید که در آن مدیران می‌توانند به تقویت، تغییر و اصلاح نگرانی‌های ایجاد شده، بپردازند.

مهم‌تر از همه، آن‌ها را به کار بیندازید. تامپسون می‌گوید: “زمانی که به محل کار خود رفتم و تنها رنگین پوست اتاق بودم، این مسئله چیزی نبود که تمام روز ذهن مرا مشغول کند. من سعی می‌کردم کار خود را خوب انجام دهم تا رئیس و مدیرم نگاه خوبی به من داشته باشند. همه‌ی ما وقتی کارهایی انجام می‌دهیم که مورد قدردانی قرار می‌گیرند، احساس بهتری پیدا می‌کنیم.”

تغییرات کوچک در طول مسیر!

افرادی که در شرکت حضور دارند، ممکن است تجربه‌ی کمی از کار با افرادی داشته باشند که هیچ شباهتی به آن‌ها ندارند. آن‌ها ممکن است به صورت غیرعمدی با زبانی سخن بگویند که توهین آمیز تلقی شود. یا اینکه برخی رفتارها را می‌توان به عنوان تعدی‌های کوچک تعبیر کرد.

اونگ می‌گوید: “فرد متخلف تصور نمی‌کند که سخنان وی دیگران را پریشان می‌کند و می‌تواند بلافاصله مسئله را اصلاح کند.” او مدیران را تشویق می‌کند که بلافاصله با این مسئله برخورد کنند تا احتمال آسیب ناخواسته‌ی شخص به دیگران کاهش یابد.

اگر مسئله فراتر از چیزی است که مدیر می‌تواند از عهده‌ی آن برآید، از کمک خواستن برای حل اختلافات مرتبط با DEI نترسید. تامپسون به این امر به عنوان فرصتی مناسب برای حضور متخصصان خارجی و یادگیری چگونگی انجام مکالمات دشوار درباره‌ی نژاد در محل کار و ایجاد یک زبان مشترک پیرامون تنوع، تاکید می‌کند.

حل هر مسئله غیرممکن است و ممکن است زمانی پیش بیاید که کارمند جدید، ابراز سرخوردگی کرده و آماده‌ی ترک کار باشد. تامپسون قبل از اعلام عدم موفقیت ابتکارات DEI، از مدیران دعوت می‌کند تحقیقات بیشتری انجام دهند. او می‌گوید: “در چنین لحظاتی بسیار مهم است که یاد بگیریم. مشکلات معمولا سه دسته هستند: مواردی که به سرعت می‌توانید حل کنید، مشکلاتی که حل آن‌ها زمان‌بر است و در نهایت مواردی که مربوط به گذشته هستند و نمی‌توانید کاری از پیش ببرید. شما باید تفاوت این سه مورد را درک کرده و مطابق آن کار کنید.”

https://www.ama.org/marketing-news/how-dei-efforts-lead-to-better-employee-retention/

https://builtin.com/diversity-inclusion/what-does-dei-mean-in-the-workplace

https://www.ccl.org/articles/leading-effectively-articles/5-powerful-ways-to-take-real-action-on-dei-diversity-equity-inclusion/

https://generalassemb.ly/blog/diversity-inclusion-equity-differences-in-meaning/